Biblioteka Publiczna

Spis treści:

1. Przedmowa (prof. Alicja Jaruga)
2. Wstęp do wydania polskiego (Krzysztof Pniewski, Mariusz Polakowski - Deloitte)
3. Wstęp
4. 1. Mierzenie efektywności i zarządzanie w wieku informacji
5. 1.1. Konkurencja w wieku informacji
6. 1.1.1. Nowe warunki funkcjonowania firm
7. 1.2. Tradycyjny model rachunkowości finansowej
8. 1.3. Strategiczna karta wyników
9. 1.3.1. Strategiczna karta wyników jako system zarządzania
10. Podsumowanie
11. 2. Dlaczego firmie jest potrzebna strategiczna karta wyników?
12. 2.1. Mierzenie efektywności finansowej
13. 2.2. Strategiczna karta wyników
14. 2.2.1. Perspektywa finansowa
15. 2.2.2. Perspektywa klienta
16. 2.2.3. Perspektywa procesów wewnętrznych
17. 2.2.4. Perspektywa rozwoju
18. 2.3. Powiązanie wyników we wspólną strategię
19. 2.3.1. Związki przyczynowo-skutkowe
20. 2.3.2. Czynniki przyszłego sukcesu
21. 2.4. Czy należy odrzucić mierniki finansowe?
22. 2.5. Cztery perspektywy - czy to wystarczy?
23. 2.6. Jednostka organizacyjna - dla kogo budować kartę wyników?
24. 2.7. Pozycjonowanie strategiczne czy kluczowe kompetencje?
25. Dodatek
26. CZĘŚĆ I - JAK MIERZYĆ REALIZACJĘ STRATEGII
27. 3. Perspektywa finansowa
28. 3.1. Powiązanie celów finansowych ze strategią przedsiębiorstwa
29. 3.1.1. Zarządzanie ryzykiem
30. 3.1.2. Tezy strategiczne perspektywy finansowej
31. 3.1.3. Cele i mierniki zarządzania ryzykiem
32. Podsumowanie
33. 4. Perspektywa klienta
34. 4.1. Segmentacja rynku
35. 4.1.1. Podstawowe mierniki w perspektywie klienta
36. 4.1.2. Pozostałe mierniki: pomiar wartości oferowanej klientowi
37. 4.2. Kenyon Stores: bezpośrednia sprzedaż na rynku masowym
38. 4.2.1. Atrybuty produktu
39. 4.2.2. Relacje z klientami: atmosfera zakupów
40. 4.2.3. Marka i wizerunek
41. 4.3. Rockwater: bezpośrednia sprzedaż indywidualnym klientom
42. 4.4. Pioneer Petroleum: pośrednia sprzedaż na rynku masowym
43. 4.5. Czas, jakość" i cena
44. Podsumowanie
45. Dodatek
46. 5. Perspektywa procesów wewnętrznych
47. 5.1. Łańcuch wartości wewnętrznych procesów gospodarczych
48. 5.1.1. Procesy innowacyjne
49. 5.1.2. Procesy operacyjne
50. 5.1.3. Obsługa posprzedażna
51. 5.2. Przykłady perspektywy procesów wewnętrznych
52. 5.2.1. Kenyon Stores
53. 5.2.2. Metro Bank
54. 5.2.3. Pioneer Petroleum
55. Podsumowanie
56. Dodatek
57. 6. Perspektywa rozwoju
58. 6.1. Potencjał kadrowy
59. 6.2. Podstawowe mierniki kadrowe
60. 6.2.1. Mierzenie satyslokcji pracowników
61. 6.2.2. Mierzenie rotacji pracowników
62. 6.2.3. Mierzenie wydajności pracowników
63. 6.3. Mierniki specyficzne w perspektywie rozwoju
64. 6.4. Zmiana kwalifikacji pracowników
65. 6.5. Możliwości systemów informacyjnych
66. 6.6. Motywacja, decentralizacja i zbieżność celów
67. 6.6.1. Mierniki zgłoszonych i zrealizowanych inicjatyw
68. 6.6.2. Mierzenie usprawnień
69. 6.6.3. Mierzenie zbieżności celów indywidualnych z celami organizacji
70. 6.6.4. Mierzenie efektywności zespołów
71. 6.7. Pominięte mierniki
72. 6.8. Mierniki jako sygnalizatory
73. Podsumowanie
74. 7. Powiązanie mierników ze strategią firmy
75. 7.1. Powiązanie mierników ze strategią firmy
76. 7.1.1. Zachowanie zależności przyczynowo-skutkowych
77. 7.1.2. Uwzględnienie czynników przyszłego sukcesu
78. 7.1.3. Podkreślenie związku z wynikami finansowymi
79. 7.2. Mierniki realizacji strategii a mierniki kontroli bieżącej: ile mierników powinna zawierać strategiczna karta wyników
80. 7.3. Co złego może się przytrafić dobrym miernikom, czyli jak mierniki diagnostyczne mogą uzupełnić mierniki strategiczne
81. Podsumowanie
82. 8. Struktura i strategia
83. 8.1. Strategia przedsiębiorstwa a strategia korporacji
84. 8.2. Wartość i rola korporacji
85. 8.3. Joint ventures i alianse strategiczne
86. 8.4. Piony wsparcia
87. 8.5. Organizacje nienastawione na zysk oraz organizacje rządowe
88. 8.5.1. Obsługa mieszkańców: zapewnić doskonałą obsługę mieszkańcom miasta
89. 8.5.2. Odpowiedzialne gospodarowanie finansami: być dobrym powiernikiem pieniędzy mieszkańców miasta
90. 8.5.3. Skuteczność wewnętrznych działań: zwiększać efektywność świadczonych usług przy takim samym budżecie, dzięki poprawie wydajności procesów operacyjnych
91. 8.5.4. Innowacje i uczenie się: odkrywać nowe usługi i procesy, by usprawnić przyszłe działania
92. Podsumowanie
93. CZĘŚĆ II - ZARZĄDZANIE WDRAŻANIEM STRATEGII
94. 9. Osiągnięcie strategicznej zbieżności celów: od najwyższego do najniższego szczebla
95. organizacji
96. 9.1. Programy informacyjne i edukacyjne
97. 9.2. Proces komunikacji z zarządem i akcjonariuszami korporacji
98. 9.2.1. Skandia: pewna korporacja prezentuje kartę wyników akcjonariuszom
99. 9.3. Powiązanie strategicznej karty wyników z celami indywidualnymi i zespołowymi
100. 9.4. Powiązanie z systemem wynagradzania
101. Podsumowanie
102. 10. Cele szczegółowe, alokacja zasobów, inicjatywy i budżety
103. 10.1. Ustalanie ambitnych celów
104. 10.2. Identyfikacja inicjatyw strategicznych
105. 10.2.1. Program "Pominięte mierniki"
106. 10.2.2. Programy ciągłego doskonalenia powiązane ze wskaźnikami tempa zmian
107. 10.2.3. Inicjatywy strategiczne nakierowane na radykalne usprawnienia w kluczowych obszarach
108. 10.2.4. Identyfikacja najważniejszych inicjatyw wspólnych dla różnych obszarów
109. działania oraz inicjatyw na poziomie korporacji
110. 10.2.5. Powiązanie strategii z alokacją zasobów i budżetowaniem
111. Podsumowanie
112. 11. Monitorowanie realizacji strategii i uczenie się
113. 11.1. Od nakazów i kontroli do strategicznego uczenia się
114. 11.2. Elementy strategicznego uczenia się
115. 11.3. Wspólny system zarządzania strategicznego
116. 11.4. Kontrola realizacji strategii
117. 11.4.1. Analiza korelacji
118. 11.4.2. Analiza scenariuszy / gry menedżerskie
119. 11.4.3. Raporty opisowe
120. 11.4.4. Przegląd inicjatyw
121. 11.4.5. Analizy porównawcze
122. 11.5. Zespołowe rozwiązywanie problemów
123. 11.5.1. Zespoły łączące specjalistów z wielu dziedzin
124. 11.5.2. Przegląd strategii
125. 11.5.3. Ciągły proces strategicznego uczenia się na zasadzie podwójnej pętli
126. Podsumowanie
127. 12. Wdrażanie systemu zarządzania opartego na strategicznej karcie wyników
128. 12.1. Wdrażanie strategicznej karty wyników
129. 12.2. Aspekt dynamiczny: mobilizowanie organizacji
130. 12.3. Tworzenie zintegrowanego systemu zarządzania
131. 12.3.1. Formułowanie i aktualizacja strategii
132. 12.3.2. Powiązanie strategii z celami osobistymi i systemem wynagradzania
133. 12.3.3. Powiązanie z planowaniem, alokacją zasobów oraz budżetami
134. 123.4. Monitorowanie realizacji strategii i uczenie się
135. 12.4. Uwaga: to nie takie proste, jak się wydaje
136. 12.4.1. Błędy strukturalne
137. 12.4.2. Błędy organizacyjne
138. 12.5. Jak zarządzać w oparciu o strategiczną kartę wyników?
139. 12.5.1. Rola liderów w procesie zmian
140. 12.5.2. Jak sterować procesem zarządzania strategicznego?
141. Podsumowanie - przełożenie strategii na konkretne działania
142. Aneks
143. A.l. Określenie celu wdrażania strategicznej karty wyników
144. A.l.l. Wyjaśnianie i uzgadnianie strategii
145. A.1.2. Koncentracja na realizacji celów
146. A.1.3. Decentralizacja i kreowanie liderów
147. A.1.4. Wpływ na kształtowanie strategii
148. A.2. Liderzy wdrożeń
149. A.3. Proces wdrażania strategicznej karty wyników
150. A.3.1. Definiowanie architektury systemu mierzenia efektywności
151. A.3.2. Uzgadnianie celów strategicznych
152. A.3.3. Analiza i wybór mierników
153. A.3.4. Opracowywanie planu wdrażania
154. A.4. Ramy czasowe wdrażania karty wyników
155. Podsumowanie
156. O autorach

Zobacz spis treści

---

---