Biblioteka Publiczna

Spis treści:

1. ROZDZIAŁ 1. Wprowadzenie
2. 1.1. Realizacja strategii
3. 1.2. Rozmaitość narzędzi zarządzania strategią i operacjami
4. 1.3. System zarządzania scalający planowanie strategii i jej operacyjną realizację
5. 1.3.1. Etap 1: Opracowanie strategii
6. 1.3.2. Etap 2: Planowanie strategii
7. 1.3.3. Etap 3: Zestrojenie organizacji ze strategią
8. 1.3.4. Etap 4: Planowanie operacji
9. 1.3.5. Etap 5: Monitorowanie i uczenie się
10. 1.3.6. Etap 6: Testowanie i adaptacja strategii
11. 1.4. Biuro zarządzania strategią
12. 1.5. Rola przywództwa - konieczna i wystarczająca
13. 1.6. Premia realizacyjna
14. 1.6.1. Ricoh
15. 1.6.2. Luxfer Gas Cylinders
16. 1.6.3. Nordea
17. 1.7. Podsumowanie
18. ROZDZIAŁ 2. Opracowanie strategii
19. 2.1. Uściślenie misji, wartości i wizji
20. 2.1.1. Sformułowanie misji
21. 2.1.2. Sformułowanie wartości
22. 2.1.3. Sformułowanie wizji
23. 2.1.4. Priorytety zmiany strategicznej
24. 2.1.5. Określenie wzbogaconej wizji
25. 2.2. Analiza strategiczna
26. 2.2.1. Analiza zewnętrzna
27. 2.2.2. Analiza wewnętrzna
28. 2.2.3. Określenie mocnych i słabych stron, szans i zagrożeń
29. 2.3. Formułowanie strategii
30. 2.3.1. Stymulowanie twórczych strategii
31. 2.3.2. Wykorzystanie mapy strategii do doboru strategii
32. 2.3.3. Sformułowanie celu, atutu i zakresu
33. 2.3.4. Sformułowanie kierunku strategii
34. 2.4. Stopniowa i transformacyjna aktualizacja strategii
35. 2.4.1. Czynniki wyzwalające strategię transformacyjną
36. 2.5. Podsumowanie
37. ROZDZIAŁ 3. Planowanie strategii
38. 3.1. Sporządzanie mapy strategii
39. 3.1.1. Studium przypadku wątków strategicznych: Luxfer Gas Cylinders
40. 3.1.2. Studium przypadku wątków strategicznych w sektorze publicznym:
41. mapa strategii rozwoju gospodarczego Brazylii
42. 3.2. Wybór mierników i celów szczegółowych
43. 3.2.1. Wybór mierników dla celów strategicznych
44. 3.2.2. Wybór celów szczegółowych
45. 3.2.3. Rozdzielanie luki wartości na wątki strategiczne
46. 3.2.4. Studium przypadku ustalania celów szczegółowych: Cigna Property and Casualty
47. 3.2.5. Studium przypadku ustalania celów szczegółowych: Ricoh
48. 3.2.6. Wykorzystanie logiki przyczynowo-skutkowej przy wyznaczaniu celów szczegółowych
49. 3.2.7. Ustalanie celów szczegółowych za pomocą punktów odniesienia
50. 3.2.8. Studium przypadku ustalania celów szczegółowych: Vista Retail
51. 3.2.9. Studium przypadku ustalania celów szczegółowych: Mobil US
52. Marketing and Refining
53. 3.3. Podsumowanie
54. Dodatek: Mapy strategii
55. ROZDZIAŁ 4. Inicjatywy strategiczne: wprawianie strategii w ruch
56. 4.1. Wybór inicjatyw strategicznych
57. 4.1.1. Studium przypadku wyboru inicjatyw: University of Leeds
58. 4.2. Finansowanie strategii
59. 4.2.1. Studium przypadku finansowania inicjatyw: Ricoh
60. 4.3. Ustalenie odpowiedzialności
61. 4.3.1. Studium przypadku zarządzania inicjatywami: Serono
62. 4.4. Podsumowanie
63. ROZDZIAŁ 5. Zestrajanie jednostek organizacyjnych i pracowników
64. 5.1. Zestrajanie jednostek gospodarczych
65. 5.1.1. Przenoszenie wątków strategicznych na niższe poziomy organizacji
66. 5.1.2. Ustalanie sekwencji zestrajania pionowego
67. 5.2. Zestrajanie jednostek pomocniczych
68. 5.2.1. Studium przypadku mapy strategii jednostki pomocniczej: Lockheed
69. Martin Enterprise Services Internal IT Group
70. 5.2.2. Zarządzanie procesem zestrajania
71. 5.3. Motywowanie pracowników
72. 5.3.1. Informacja i edukacja w sprawach strategii
73. 5.3.2. Studium przypadku komunikacji
74. 5.3.3. Powiązać ze strategią osobiste cele i bodźce
75. 5.3.4. Rozwijanie kompetencji pracowników
76. 5.3.5. Studium przypadku rozwijania kompetencji pracowników: KeyCorp
77. 5.4. Podsumowanie
78. ROZDZIAŁ 6. Planowanie operacji: zestrajanie programów doskonalenia procesów
79. 6.1. Doskonalenie głównych procesów
80. 6.1.1. Studium przypadku zarządzania głównymi procesami: LowCost
81. Airlines
82. 6.1.2. Wykrywanie procesów strategicznych wymagających doskonalenia
83. 6.1.3. Procesy strategiczne a procesy fundamentalne
84. 6.1.4. Studium przypadku powiązania strategii z jakością: Information and Communications Mobile
85. 6.1.5. Analizy przypadków: Thai Carbon Black, Motorola GEMS,
86. Mobistar (Orange)
87. 6.2. Ustalanie priorytetów zarządzania procesami
88. 6.3. Wykorzystanie tablic rozdzielczych
89. 6.3.1. Studium przypadku zastosowania tablic rozdzielczych: TD Canada Trust
90. 6.4. Upowszechnianie najlepszych praktyk
91. 6.5. Podsumowanie
92. ROZDZIAŁ 7. Planowanie operacji: prognozowanie sprzedaży, zdolność produkcyjna zasobów, budżety dynamiczne
93. 7.1. Budżety i wyjście poza nie
94. 7.1.1. Kroczące prognozy finansowe
95. 7.1.2. Strategiczna karta wyników
96. 7.1.3. Kontrola nad kosztami stałymi
97. 7.1.4. Zarządzanie inwestycjami
98. 7.2. Powiązanie planu strategicznego z planem zdolności produkcyjnych zasobów
99. oraz budżetem operacyjnym
100. 7.3. Etap 1: Wykorzystanie czynnikowego planowania przychodów w celu uzyskania prognoz sprzedaży
101. 7.3.1. Prognozowanie kosztów i wydatków: rola rachunku kosztów działań
102. 7.4. Etap 2: Przełożenie prognoz sprzedaży na plany sprzedaży i operacji
103. 7.5. Etap 3: Prognozowanie zdolności produkcyjnych zasobów poprzez wprowadzenie danych o sprzedaży i operacjach do modelu rachunku kosztów działań sterowanego czasem
104. 7.6. Etap 4: Opracowanie prognoz wydatków operacyjnych i kapitałowych
105. 7.6.1. Prognozowanie wydatków uznaniowych
106. 7.7. Etap 5: Oszacowanie rentowności poszczególnych produktów, klientów, kanałów dystrybucji i regionów
107. 7.8. Podsumowanie
108. Dodatek: Opracowanie modelu rachunku kosztów działań sterowanego czasem
109. ROZDZIAŁ 8. Zebrania poświęcone przeglądowi operacji i strategii
110. 8.1. Zebrania poświęcone przeglądowi operacji
111. 8.1.1. Studium przypadku: zebrania CompStat w Nowojorskiej Komendzie
112. Policji
113. 8.1.2. Studium przypadku: zaktady chemiczne 3B
114. 8.2. Zebrania poświęcone przeglądowi strategii
115. 8.2.1. Częstotliwość zebrań poświęconych przeglądowi strategii
116. 8.2.2. Uczestnicy zebrań poświęconych przeglądowi strategii
117. 8.2.3. Porządek zebrań poświęconych przeglądowi strategii
118. 8.2.4. Studium przypadku: HSBC Raił
119. 8.2.5. Uwagi w sprawie zebrań poświęconych przeglądowi strategii w HSBC Raił
120. 8.2.6. Studium przypadku: struktura zebrań Ricoh
121. 8.3. Podsumowanie
122. ROZDZIAŁ 9. Zebrania poświęcone testowaniu i adaptacji strategii
123. 9.1. Operacyjne informacje zwrotne służące do testowania strategii
124. 9.2. Ustalanie rentowności produktów i klientów za pomocą modeli rachunku kosztów działań sterowanego czasem
125. 9.3. Testowanie statystyczne powiązań operacyjnych
126. 9.3.1. Studium przypadku: łańcuch "pracownik-klient-zysk" w firmie Sears
127. 9.4. Testowanie i adaptacja strategii
128. 9.4.1. Studium przypadku: Storę 24
129. 9.4.2. Niezbędne warunki metodycznego testowania statystycznego
130. 9.5. Włączanie do analiz danych o środowisku zewnętrznym i konkurencji
131. 9.6. Strategie wyłaniające się
132. 9.7. Powiązanie operacji ze strategią
133. 9.8. Podsumowanie
134. ROZDZIAŁ 10. Biuro zarządzania strategią
135. 10.1. Dlaczego firma potrzebuje biura zarządzania strategią?
136. 10.1.1. Studium przypadku określania zadań biura zarządzania strategią: Canadian Blood Services
137. 10.2. Biuro zarządzania strategią: architektura procesów, opieka nad nimi i ich integrowanie
138. 10.2.1. Biuro zarządzania strategią jako architekt
139. 10.2.2. Biuro zarządzania strategią jako opiekun procesu
140. 10.2.3. Biuro zarządzania strategią jako jednostka integrująca procesy
141. 10.3. Pozycja biura zarządzania strategią i jego obsada
142. 10.3.1. Obsada biura zarządzania strategią
143. 10.3.2. Studium przypadku biura zarządzania strategią: Serono

Zobacz spis treści

---

---